Проблемы при достижении успеха в бизнесе

Структура целей и их положение в общей системе.

Когда человек не знает, в какую сторону ему двигаться, он не уверен и нерешительный. Он упускает возможности, в которые ему могли бы помочь добиться цели и при этом он тратит время на бессмысленные и ненужные дела. Все это происходит по причине того, что цель не сформирована и нет возможности планировать свое время в соответствии с ней. Человек, который хочет добиться успеха, должен разобраться, как ставить цели, конкретизировать их и действовать в соответствии с ними.

Иногда люди настолько втягиваются и концентрируются в выполнении какой-либо задачи, что тратят на нее множество времени, которого она не стоит. При этом теряется смысл ее выполнения. Элементарный пример — человеку нужно покрасить стол краской. Ему это настолько понравилось, что он еще покрасил всю мебель в доме, полы и стены, хотя изначально стояла задача — покрасить стол.

Смысл постановки целей заключается в том, чтобы сконцентрировать свою энергию на желаемом результате (цели, задачи, результаты).

В качестве примера можно привести следующую цель — создать свой бизнес в конкретной сфере и добиться прибыльности через пол года.

При этом цель может обладать следующими критериями:

  • Человек лично заинтересован в ее достижении.
  • Продвижение к ней возможно малыми шагами.
  • Установлены временные пределы достижения.
  • Определен конечный результат.

Проблемы при достижении успеха в бизнесе

Формирование целей помогает людям решать, что им наиболее нужно и полезно. Не имея целей, люди поддаются чужому влиянию других людей и работают на их цели.

Однако не следует забывать, что наличие целей не обеспечит решения всех проблем, поскольку при их установлении предусматривают возможное будущее, но часто меняющиеся обстоятельства могут привести к неуместности и недостижимости ранее поставленных целей.

При планировании целей анализируйте причины известных неудач, спрашивайте советов у людей, потерпевших неудачу.

Если Вы сформировали личную цель в общем виде, например добиться высоких результатов в бизнесе, то Вам необходимо разобраться в том, как ставить цели более конкретно с помощью вопросов, которые помогут ее более четко сформулировать:

  1. Зачем мне это нужно сделать?
  2. Что это мне принесет? Повлияет ли процесс достижения цели и ее итоговый результат на кого либо?
  3. Что влияет на процесс достижения цели и какие существуют преграды?
  4. Что у меня получается хорошо, а что плохо?
  5. Что мне нужно сделать в первую очередь?
  6. Что мне нужно сделать в будущем?
  7. Как ставить цели со составляющими, которые можно ранжировать и выделять наиболее приоритетные и нужные, которые необходимо сделать в первую очередь?
  8. Какие составляющие плана целей наиболее важные, а какие второстепенны и необязательны?
  9. Какие действия могут привести к минимальным отрицательным последствиям в случае отрицательного достижения цели, а какие — к положительным?
  10. Существуют ли заранее невыполнимые составляющие плана достижения цели? Стоит ли составить новый план целей, который будет более реальным и целенаправленным?

Главной проблемой большинства людей является то, что, имея некоторое представление о желаемой вещи, они не хотят думать о том, как ее заполучить, и о том, согласны ли они заплатить за нее требуемую цену.

Что посеяв, то вы и пожнете: причина порождает следствие, действие — результат. Ваша сегодняшняя жизнь содержит цену, которую Вы заплатили на сегодняшний день. Ваша жизнь и в будущем будет содержать цену, которую Вы заплатите в промежутке времени между сегодняшним днем и будущим.

Самый большой враг Ваших возможностей для достижения успеха и свершений — это Ваша зона комфорта и Ваше стремление закрепиться на рельсах жизни подобно трамваю, едущему по маршруту, который никогда не изменяется и сопротивляться всем переменам, которые пытаются Вас столкнуть с них. 

Человек по своей сущности имеет чувство страха и старается избегать изменений в своей жизни. Человек стремится к стабильности, но при этом хочет, чтобы все вокруг улучшалось, однако любой рост, прогресс и развитие требуют перемен, которые неизбежны.  Что бы человек не делал, мир вокруг постоянно изменяется, как в лучшую, так и в худшую сторону, но никогда не остается прежней.

На каждое событие в нашей жизни есть причина. Цели — это причины, а здоровье и наше материальное благополучие — это последствия этих целей. Какие мы ставим цели, такие мы получаем результаты. Главная причина успехов в жизни — способность правильно определять для себя цели и достигать их.

Не зря говорят, что люди без цели вечно работают на тех, у кого они есть. Так и в бизнесе — люди работают на тех, кто сумел добиться своей цели. Работники работают на чужую цель. Самая лучшая работа — это та, на которой Вы достигаете своих целей.

К сожалению мало из людей имеют и стремятся к своей цели. Менее 3% людей делают записи целей в блокноте и менее 1% периодических перечитывают их и перерабатывают. Люди просто не понимают, что даст им сформулированные цели в жизни.

Итак, можно выделить следующие основные принципы, которых следует придерживаться при целеполагании:

  1. Краткосрочные цели — самые приоритетные, их нужно формулировать наиболее реалистично.
  2. Цели являются личными, устанавливаются для самого себя, а не для других (Вы их осуществляете лично, а не с участием или помощь других людей).
  3. Следует четко отличать свои цели от целей других людей.
  4. Прислушивайтесь к чувствам, возникающим в момент определения цели. Любой дискомфорт, сомнение говорит о том, что цель неверная или неправильно сформулирована.
  5. Периодическая исправлять, корректировать или кардинально изменять цели — естественно. Мир изменяется и мы изменяемся вместе с ним.

Как видно из схемы, все цели (их может быть много, особенно если компания крупная) должны подчиняться миссии компании. О миссии я обязательно напишу отдельную статью, т.к. многие недооценивают ее вес. Так вот, цели служат миссии. Т.е. если Миссия организации рассматривается как какой-то процесс (удовлетворения спроса), то цели – это конкретные точки в будущем.

Как достичь успеха

Часто, для постановки целей используют так называемую систему СМАРТ:

  • Specific – конкретность, т.е. четко описанную.
  • Measurable – измеримость.
  • Assignable – достижимость, в данном случае рассматривается достижимость своими силами. Если перед вами ставят цель, при этом задачи, необходимые для ее выполнения зависят не от вас, цель может быть недостижимой. Например, к нам иногда обращаются клиенты и просят сделать им сайт за 3 недели, при этом материалы, которые необходимы для работы они высылают только через 2 недели после подписания договора. Очевидно, что данная цель недостижима, т.к. сроки уже сорваны.
  • Realistic – реалистичность достижения цели. В данном случае уже имеется в виду реальность. Дело в том, что среди менеджеров бытует мнение, что сотрудники все равно будут делать меньше, чем им задают, и поэтому от них надо требовать больше, чем надо и тогда получишь то, чего ожидаешь. Не будем сейчас спорить на эту тему, просто подчеркну, что порой это слишком уж далеко уходит. Например, ставятся очевидно нереальные цели, которые не в разы, а на порядки далеки от достижения. Кроме того, что это само по себе невыполнимая цель, она еще и демотивирует сотрудника – зачем что-то делать, стараться,  если все равно цель недостижима?
  • Time related –  обозначение цели во времени, как я писал уже выше.

ОТ «ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО» К ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННЫМ РЕШЕНИЯМ

Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуицией. Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализа с позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление компанией. Любая идея имеет свою цену (см. рисунок).

Финансы — центральный элемент в системе принятия ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходности действующих активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.

Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка), и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящем и будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании, — это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество.

Итак, потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕСА

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы «нащупать» узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.

Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, — продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многое другое, — служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи — цена и физический объем реализованных единиц товара — прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала — это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочим капиталом, — оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Проблемы при достижении успеха в бизнесе

Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

  • в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;
  • в росте доли рынка — если цены сопоставимы с ценами конкурентов;
  • в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:

  • или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;
  • или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.

Компания (или стратегическая бизнс-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке.

(Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕСА

Проблемы при достижении успеха в бизнесе

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж.

Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы «нащупать» узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.

Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, — продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многое другое, — служит базой для прогноза именно объема продаж.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы.

Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала — это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочим капиталом, — оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Характеристика целей.

Еще один интересный момент.  Далеко не каждый, может сформулировать цель. «Мы хотим заработать больше денег» – целью не является. Как и «завоевать рынок» или «раздолбать конкурентов» Дело в том, что цель, а особенно бизнес-цель, имеет ряд формальных характеристик. Итак, она,

  • Во-первых четко сформулирована – что, как. Иначе нельзя будет определить, достигнута ли цель или нет (увеличить прибыль, расширить свой сегмент);
  • Во-вторых, обозначена во времени – т.е. определенный результат на конкретную дату или период времени (на 1 января 2011 года, или за декабрь 2010 года);
  • В-третьих, обязательно измерима то, что нельзя измерить целью не является. Результат обязательно должен быть выражен в цифрах (на 10%, до 40 тыс);
  • В-четвертых, достижимой – нет смысла ставить нереальные цели, т.е. если у вас обороты десятки тысяч, то ставить цель по миллионам смысла нет. Т.е. цель может выглядеть как: расширение своей доли на рынке до 10% до конца следующего квартала т.е. до 1.10.11 , или повысить доходность компании на 25 тыс рублей в день в течении текущего месяца.

СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ

В периодических изданиях регулярно появляются публикации, посвященные «оценке и управлению стоимостью компании». Как правило, авторами обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлению и возможности, которые дает применение этой концепции на практике. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.

Что было

«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент).

У руководства компании Reenok Inc. — одного из лидеров на рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмечены феноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию.

Динамика операционных показателей весьма убедительна. (Табл. 1) Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категории товаров.

Показатель 1999 г. 2000 г. 2001 г.
Объем продаж, млн долл. 3790 4761 6471
Темпы роста объема продаж, % 25,6 35,9 42,2
Валовая маржа, % 39,3 39,8 39,6
Оборачиваемость операционных активов 2,6 2,7 2,7
Отношение затрат на рекламу к объему , % 9,8 10,4 9,9
Операционная маржа, % 7,9 8,5 8,8

«НАПРАВЛЕНИЕ ГЛАВНОГО УДАРА»

Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации.

  • во-первых, это чувствительность, т.е. степень влияния изменений фактора на стоимость компании;
  • во-вторых, это управляемость, т.е. возможность менеджмента воздействовать на фактор с целью роста стоимости компании.

Цель систематизации — идентификация группы факторов, для которых взвешенное значение параметров чувствительности и управляемости превышает некоторый пороговый уровень для данной точки принятия решений. (Эту группу часто называют «ключевыми факторами стоимости».)

Как правило, большинство руководителей уверены, что знают, чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено на краткосрочных целях, ориентированных на результаты текущего отчетного периода, нежели на задаче долгосрочного роста стоимости. И в такой ситуации анализ чувствительности оказывается весьма полезной процедурой как для операционных менеджеров, так и для руководителей высшего звена. Подобный анализ способен радикально изменить представление о значении определенного участка деятельности компании для общего успеха. В результате меняются приоритеты в распределении материальных и человеческих ресурсов.

С другой стороны, такие факторы, как цена на исходное сырье и текущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однако менеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на эти параметры. И если такого рода факторы имеют критическое значение для долгосрочной жизнеспособности бизнеса, следует предпринять необходимые действия для хеджирования вероятных рисков.

Выявление и анализ факторов стоимости могут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента. Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес. Однако если такой анализ проведен, его результаты дают возможность сконцентрировать внимание на ограниченном списке наиболее существенных факторов, играющих ключевую роль в достижении главной финансовой цели управления — максимального роста стоимости компании.

Понятие «ключевые факторы стоимости» следует отличать от понятия «ключевые факторы успеха». К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, без которых компания в принципе не способна достичь положительного экономического результата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок в целом, нежели какую-то конкретную фирму. Обладание ключевыми факторами успеха — необходимое, но далеко не достаточное условие достижения конкурентного преимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна быть способна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставок и сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании. Но для настоящего успеха этого не достаточно. Все крупнейшие компании в отрасли умеют делать все перечисленное, но лишь немногие достигли исключительного мастерства дифференциации, которое позволяет им устойчиво создавать больше стоимости, чем конкуренты.

Однако к середине 2001 года стало очевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясь исключительно на уже «раскрученные брэнды». В условиях конкурентного рынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущего уровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться, чтобы возможное снижение доходов и прибылей не обернулось потерей рыночной стоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный в компании.

Что будет

Основой стратегии компании, старт которой был запланирован на 2002 г., является запуск в массовое производство и вывод на рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будет сопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделям имидж «последних технологических достижений». Значительные средства на продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходовать и в последующие годы.

По оценкам специалистов, новый брэнд и активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интерес покупателей ко всему спектру продукции Reenok Inc., что обеспечит 40%-ный рост объема продаж в 2002 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, что объем продаж 2002 г. на уровне 9,2 млн долл.

Для удержания маржи прибыли после спада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На эти цели в бюджете 2003 г. выделяется 130 млн долл. и еще 50 млн долл. планируется потратить в 2004 г. Есть основания полагать, что эти мероприятия позволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (табл. 2).

Показатель 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Валовая маржа, % 39,8 36,5 36,5 36,5
Расходы на рекламу и продвижение товара, % 10,6 12,3 12,3 12,3
Прочие операционные издержки, % 14,5 15,2 15,5 15,5
Налогообложение прибыли, % 38 38 38 38
Оборачиваемость дебиторской задолженности 5,6 5,3 5,1 5,1
Оборачиваемость товарно-материальных запасов 8 7 6,5 6,5
Оборачиваемость капитальных активов 9,9 8 4,5 4,5
Прочие операционные активы к объему продаж, % -6,77 -6,95 -11,34 -11,34
Пороговый уровень доходности операций, % 11 11 11 11

Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевых показателей дает следующие ориентиры на 2005 г.: темпы роста объема продаж — 4%, маржа прибыли — 5%.

Ожидаемый результат

Проблемы при достижении успеха в бизнесе

Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а их технологические возможности и эффективность производства практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга и проведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.

Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний может служить соотношение затрат на рекламу и объема продаж. Этот фактор является ключевым для менеджеров Reenok Inc., потому что, во-первых, отклонения именно этого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияние на оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc.

Именно неопределенность в первую очередь нефинансовых параметров прогноза заставляет закладывать в 2003 г. значительный прирост доли затрат на рекламу в совокупном объеме продаж.

Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации — приведет ли увеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должна вырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчете на одну акцию. И кроме того, у менеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13% компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продаж позволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию, и рост никак не отразится на стоимости компании.

Вместо резюме

Конечно, это всего лишь модельная оценка, полученная методом дисконтированного денежного потока на основе данных анализа и долгосрочного прогноза аналитиков компании. Однако для любой компании в условиях развивающегося рынка динамика внутренних оценок стоимости является одним из основных критериев качества принимаемых менеджментом решений.

Как в действительности изменится рыночная стоимость компании в значительной степени, зависит и от того, насколько финансовые результаты компании будут соответствовать ожиданиям инвесторов, насколько менеджменту компании удастся убедить инвесторов в обоснованности выбранной стратегии и насколько поверят инвесторы в способность менеджмента эту стратегию реализовать.

Что будет

«НАПРАВЛЕНИЕ ГЛАВНОГО УДАРА»

Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации.

  • во-первых, это чувствительность, т.е. степень влияния изменений фактора на стоимость компании;
  • во-вторых, это управляемость, т.е. возможность менеджмента воздействовать на фактор с целью роста стоимости компании.

Цель систематизации — идентификация группы факторов, для которых взвешенное значение параметров чувствительности и управляемости превышает некоторый пороговый уровень для данной точки принятия решений. (Эту группу часто называют «ключевыми факторами стоимости».)

Как правило, большинство руководителей уверены, что знают, чем определяется успех бизнеса. Однако это понимание зачастую сосредоточено на краткосрочных целях, ориентированных на результаты текущего отчетного периода, нежели на задаче долгосрочного роста стоимости. И в такой ситуации анализ чувствительности оказывается весьма полезной процедурой как для операционных менеджеров, так и для руководителей высшего звена.

С другой стороны, такие факторы, как цена на исходное сырье и текущие процентные ставки, безусловно, влияют на стоимость бизнеса, однако менеджмент не имеет рычагов непосредственного воздействия на эти параметры. И если такого рода факторы имеют критическое значение для долгосрочной жизнеспособности бизнеса, следует предпринять необходимые действия для хеджирования вероятных рисков.

Выявление и анализ факторов стоимости могут потребовать значительных усилий и затрат времени со стороны менеджмента. Наиболее серьезные трудности связаны, как правило, с получением необходимой информации и формализацией взаимосвязей и взаимозависимостей между множеством параметров, характеризующих бизнес.

Понятие «ключевые факторы стоимости» следует отличать от понятия «ключевые факторы успеха». К ключевым факторам успеха относят те активы и навыки, без которых компания в принципе не способна достичь положительного экономического результата на конкретном рынке. Эти параметры характеризуют скорее рынок в целом, нежели какую-то конкретную фирму.

Обладание ключевыми факторами успеха — необходимое, но далеко не достаточное условие достижения конкурентного преимущества. Так, для успеха на рынке спортивной обуви фирма должна быть способна предлагать интересный дизайн новых моделей, управлять сетями поставок и сбыта, организовывать и проводить маркетинговые компании.

Цели и задачи.

И последнее, на чем хотелось бы остановиться в рамках данной статьи – это относительность понятий, что есть цель, подцель и задача. Дело в том, что в рамках разного проекта, одно и то же действие, может быть как целью, так и задачей. Все зависит от круга вашего влияния. Главное, на что надо обращать внимание, это «вложенность» всех действий и операций в единое русло, для достижения ГЛАВНОЙ цели, или миссии.

Бывают очень важные задачи, намного важнее, чем некоторые цели. Но, все же, следует соблюдать их приоритетность. Простой пример из жизни. Вы открываете магазин. Ваша цель – магазин должен быть полностью готов к торжественному открытию 10 января: и идет перечень что именно должно быть готово (никто не говорит что цель краткая).

Из этого следует подцель – расставить товар по полкам. Для этого нужен толковый мерчендайзер с опытом. И вот, руководитель проводит собеседования с потенциальными сотрудниками, слушает одного, другого, третьего… Потом решает заняться сам… И целыми днями читает книги, ходит на семинары и меняет красную и синюю коробку местами на полках. Мерчендайзинг для магазина – крайне  важная задача.

НО… Если отдавать этому все свое время, не занимаясь поиском персонала, документами, бухгалтерией, рекламой… Таким образом, насколько важной задача бы не была, нельзя все силы кидать на нее, если у вас есть другие нерешенные задачи, необходимые для достижения поставленной цели. Вот и все, что я хотел сказать про постановку и достижение целей и задач. Надеюсь, это поможет в вашем бизнесе. Хотя, систему СМАРТ часто используют и для достижения своих личных целей.

22 Декабрь 2010

Ссылка на основную публикацию